De retentie van werknemers stimuleren wanneer ze terugkeren uit het buitenland

Uit onderzoek van de Rice University van een aantal jaren geleden bleek dat de tijd die mensen in het buitenland doorbrachten, mensen niet alleen hielp hun doel in het leven te begrijpen, maar ook om hun leven effectiever op dat doel af te stemmen.

Dit vertaalt zich ook in goede werknemers, waarbij uit onderzoek van de Universiteit van Buffalo blijkt dat studeren in het buitenland iemands kansen op werk met 17% verhoogt. Dit komt misschien door wat Linda Brimm van INSEAD de ‘wereldwijde kosmopolitische mentaliteit’ noemt. Ze gelooft dat de kosmopolitische mentaliteit uit drie kernelementen bestaat:

• Een groeimindset – dit is iets dat grondig is onderzocht door Carol Dweck van Stanford, en kan worden gekarakteriseerd als een overtuiging dat intelligentie kan worden ontwikkeld, en een verlangen om nieuwe dingen te leren, nieuwe uitdagingen aan te gaan en in het algemeen vol te houden ondanks tegenslagen.
• Een wereldwijde mentaliteit – wat wordt gedefinieerd als het vermogen om de wereld vanuit meerdere perspectieven te zien en te begrijpen.
• Een creatieve mentaliteit – het laatste kenmerk is er een dat wordt bepaald door attitudes zoals nieuwsgierigheid en een tolerantie voor ambiguïteit.

Talent behouden

Hoewel het door managers steeds meer wordt gewaardeerd dat mensen met overzeese ervaring nuttig zijn voor hun team, is er niet echt veel aandacht besteed aan hoe mensen worden behandeld als ze eenmaal thuis zijn. Het komt inderdaad vrij vaak voor dat mensen hun organisatie verlaten nadat ze zijn teruggekeerd van een opdracht in het buitenland.

Onderzoek van Mount Royal University onderzoekt enkele van de redenen hiervoor. De onderzoekers ontdekten dat een gebrek aan betrokkenheid bij repatrianten hun beslissing om verder te gaan onderbouwt, wat een enorme verspilling is, aangezien er een toename is van het aantal werknemers dat op overzeese opdrachten wordt gestuurd.

De onderzoekers citeren gegevens uit Brookfield Global Relocation Trends waaruit blijkt dat bijna 40% van de repatrianten binnen een jaar na thuiskomst hun baan opzegt. Daarom vinden ze dat er veel meer ondersteuning nodig is om ervoor te zorgen dat mensen behouden blijven als ze terugkeren van een overzeese opdracht.

Betrokkenheid vergroten

Centraal bij deze inspanningen zou betrokkenheid moeten staan, waarbij de onderzoekers ontdekten dat wanneer werknemers niet voldoende betrokken waren na hun terugkeer, ze veel eerder zouden vertrekken. Dit is een beetje zoals wanneer u uw woonplaats verlaat voor de felle lichten elders, aangezien uw woonplaats er saai en ongeïnspireerd uit kan zien bij uw terugkeer.

Voor gerepatrieerden speelt de manier waarop zij hun baan in de periode direct na terugkeer waarnemen een grote rol in hun betrokkenheid en daarmee hun kans om te blijven hangen. Als hun thuiskantoor voldoet aan de normen van hun overzeese opdracht, is de kans groter dat ze blijven.

Als gevolg hiervan was er een algemene verwachting onder repatrianten dat hun werkgever het werk dat ze doen zou aanpassen om de nieuwe ervaring die ze in het buitenland hadden opgedaan beter weer te geven. Ze zouden bijvoorbeeld veel meer geïnteresseerd zijn in strategische betrokkenheid en wanhopig op zoek zijn naar nieuwe manieren om de opgedane kennis in te zetten.

Zich gewaardeerd voelen

Met andere woorden, de gerepatrieerden voelden duidelijk dat hun tijd in het buitenland enorm waardevol was, en ze willen dat hun werkgever en hun manager er ook zo over denken, wat tot uiting komt in hun opdrachten bij terugkeer.

Pas wanneer deze verwachtingen niet worden vervuld in de periode na hun terugkeer, begint het kiesrecht en beginnen negatieve gevoelens jegens hun baas en hun organisatie te etteren.

Om aan de verwachtingen van gerepatrieerden te voldoen, moeten organisaties beginnen met het erkennen van de waardevolle kennis die ze in het buitenland hebben opgedaan. Dit kan technische vaardigheden, interculturele kennis, taalvaardigheid en verkoop- en marketingprocessen omvatten. De organisatie moet deze vaardigheden weerspiegelen in de taakverantwoordelijkheden van repatrianten.

Veel organisaties wijzen repatrianten echter functies toe die niet aansluiten bij hun nieuw verworven kennis en vaardigheden. Het is cruciaal om de nieuwe kennis en ervaringen van de gerepatrieerden te matchen met hun takenpakket.

Nieuwe verlangens

Gerepatrieerden hadden vaak meer autonomie, flexibiliteit en beslissingsbevoegdheid terwijl ze in het buitenland werkten. Bij terugkeer kunnen strakkere controles, verlies van autonomie en verminderde flexibiliteit leiden tot verminderde arbeidsvreugde en betrokkenheid. Organisaties moeten deze sleutelfactoren aanpakken bij het aanbieden van functies aan repatrianten.

Het onderhouden van relaties met thuiskantoorcollega’s is cruciaal voor expats op internationale opdrachten. De uitdaging om deze relaties aan te gaan en te behouden kan voortkomen uit factoren zoals tijdzoneverschillen, beperkte persoonlijke interactie en tegenstrijdige werkdoelstellingen.

Om dit aan te pakken, moeten organisaties effectieve mentorprogramma’s implementeren, inclusief het toewijzen van een terugkeersponsor voor gerepatrieerden. Dit zorgt ervoor dat gerepatrieerden tijdens hun opdracht in contact blijven met thuiskantoormedewerkers en bij terugkeer vlot reïntegreren.

Het is duidelijk dat het voor alle betrokkenen gunstig is om werknemers naar het buitenland te sturen, maar misschien hebben organisaties minder aandacht besteed aan wat er gebeurt als ze terugkeren dan aan wat er tijdens de opdrachten zelf gebeurt. Om de voordelen te laten voortduren, is dat een situatie die moet veranderen.